По второму кругу. Как выиграть войну с бюрократией

«По второму кругу» — книга об организационных преобразованиях компаний, находящихся на пике успеха (книга также годится и для компаний, у которых далеко не все хорошо) и вывода их на новый этап роста. Зачем, спросите вы, что-то менять в таких компаниях? Ларс Колинд отвечает на этот вопрос просто — чтобы выжить. Организации, добившись успеха, слишком часто застывают в своем развитии, стараясь выжать максимум из своих «дойных коров» (технологий, продуктов, людей,…). Однако, если компания не развивается, она рано или поздно окажется не у дел.

Автор связывает преобразования с уходом от классической индустриальной формы организации компании — иерархии. Иерархия практически изжила себя в современном мире, основу бизнеса которого все больше занимают знания, а не ресурсы. Следовательно, организациям, в основе которых лежат знания, нужна новая структура. Автор называет ее «компания-спагетти».

В «компании-спагетти» очень хорошо налажены внутренние связи между отделами, а вся работа строится на проектной основе. Менеджеров как таковых нет. Есть руководитель проекта, а также его команда, куда могут входить специалисты различного профиля (от инженеров и программистов, до продажников и маркетеров). Также есть менторы (наставники) — люди, помогающие другим людям в компании развиваться, обучаться, решенать проблемы и налаживать коммуникаций.

«Персонал всегда точно знает, что у вас в порядке, а что нет».
Работа такой компании основана на открытом взаимодействии и сотрудничестве всех со всеми (как тарелка спагетти :), лидерстве, высокой мотивации, а также самом главном — общей значимой цели, которую разделяют все сотрудники.

«Термин значимая цель (meaning) не очень распространен… Обычно мы говорим о миссии (mission), когда имеем ввиду то, чем стремиться стать компания…».
Например, значимая цель компании-производителя слуховых аппаратов — улучшить качество жизни людей с нарушениями слуха, производителя мобильных телефонов — соединять людей (возможно то, что Nokia очень четко об этом знает — “Nokia—connecting people”, делает эту компанию ведущей на рынке).

«Цель — это то, что создает потребительскую ценность продукта».
«Цель определяет релевантность организационных и прочих перемен как внутри компании, так и вне ее… Если какая-либо перемена не способствует более эффективному достижению общей цели, она бесполезна».
Ларс Колинд строит свои утверждения не на пустом месте — у него есть и отличный успешный опыт такого спагетти-преобразования компании Oticon (датский производитель приборов для людей с нарушенным слухом), которую он вытащил с грани банкротства до очень высоких показателей. Вытащил не только за счет выпуска новых нужных рынку продуктов, но также и за счет полной переделки организационной структуры.

Это очень вдохновляющий опыт. Я знаю еще одну похожую компанию — Semco, о которой рассказано в книге Рикардо Семлера «Маверик».

В отличие от Рикардо Семлера, Ларс Колинд очень подробно рассматривает процесс преобразований и лежащие в его основе предпосылки. Также он приводит семь инструментов (процессов), с помощью которых можно, во-первых, оценить, насколько та или иная компания нуждается в преобразовании, а во-вторых, построить процесс преобразований так, чтобы выполнить его максимально эффективно.

Фактически, эта книга — учебник с практическими примерами. Некоторая академичность языка автора компенсируется примерами, которые не только показывают, что теория работает, но и часто заставляют улыбаться.

«Просто войдите в кабинет вашего босса, посмотрите на его мебель и подумайте, сколько вы готовы за нее заплатить!».
Еще мне очень понравились три примера компаний, нуждающихся в срочной реорганизации (с полным разбором их ситуации с помощью инструментов, описанных в книге): средних школ, профсоюзов и американской промышленности (ну да, чего мелочиться :). Про школы (да и высшее образование) я полностью согласен с автором. Именно поэтому вместо получения второго высшего по экономике четыре года назад я начал читать все эти книги, о которых пишу.

Могу порекомендовать эту книгу всем, у кого от слова иерархия начинается зевота. В особенности — тем, кто хочет изменений, но пока не знает, как их произвести.

 

Достоинства: живой пример того, что иерархии устарели; четкая теоретическая база; инструменты преобразований.
Недостатки: некоторый академизм изложения, который, впрочем, совершенно не мешает восприятию информации.

 

8.01.2008, http://community.livejournal.com/mustread/28865.html


Станислав Давыдов
Книга: По второму кругу