Рецензия на книгу «100-дневный план действий нового руководителя»

На днях я прочитал книгу «100-дневный план действий нового руководителя». И, хотя я с некоторых пор не стремлюсь к руководящей должности (когда-нибудь я расскажу вам о причинах этого), книга оказалась весьма интересной и практичной. Да и люди, написавшие её, вызывают глубокое уважение.
 
Двое из трёх авторов книги – Джордж Брадт и Джейм А. Чек – акулы бизнеса, занимавшие высокие посты в крупнейших компаниях, таких Procter&Gamble, J.P.Morgan, Coca-Cola и др. Третий автор, Джордж Педраза – ведущий специалист в сфере бизнес-консалтинга, имеющий учёные степени в Корнельском и Йельском университетах. И эти три не последних в мировом бизнесе человека вложили максимум своих знаний в одну книгу, создав универсальную инструкцию для человека, который приходит в новую компанию. И, обратите внимание, не обязательно на руководящую должность (как может показаться из названия). Воспринимайте «100-дневный план действий» как руководство по адаптации в новом коллективе и достижение результатов уже на ранних сроках работы.
 
Именно отсюда я и узнал историю спасения «Аполлона-13». Люди из аварийного штаба не просто выполняли свою работу, они чётко действовали в рамках пяти структурных блоков.
1. Установка и следование строгому императиву. В случае со штабом перед людьми стояла прямая, чёткая и максимально ответственная задача – «вернуть космонавтов живыми». Это мотивировало людей оставить свои мелкие проблемы и работать слаженно для достижения общей цели.
2. Разделение поставленной задачи на ключевые этапы. Для специалистов NASA эти задачи были очевидны: определить способ спасения космонавтов, решить проблему утечки газа, развернуть корабль и так далее.
3. Маленькие победы уже на раннем этапе. То, что оперативно была решена одна из сложнейших проблем – проблема утечки газа, вселило и в космонавтов, и в земную команду силы и уверенность в том, что в их силах завершить всё благополучно.
4. Назначение правильных ролей каждому из участников спасательной операции. Люди не действовали хаотично, каждый занимался своей задачей в рамках особой рабочей группы. Одни специалисты разворачивали корабль, другие рассчитывали вход корабля в атмосферу, третьи боролись с утечкой газа. И никто друг другу не мешал.
5. Формирование культуры. Культура, осознание того, что между людьми есть нечто общее, способно вытянуть даже самые безнадёжные проекты. В аварийном штабе слова и действия каждого только усиливали мысль о том, что провал невозможен – и люди вдохновлялись этим, затрачивая все силы на достижение цели.
 
Понятно, что в такой организации как NASA по-другому и не могло сложиться. Слишком велика ответственность каждого участника, да и на кону не только огромные деньги, но и репутация страны. И всё же подобную схему можно применять в любой другой сфере деятельности, когда количество участников больше одного. Это может быть и ваш бизнес, и дружеское мероприятие, и общественное начинание. Руководитель – это ведь не обязательно руководитель коммерческой фирмы. А без чёткого плана действий не получится ни контролировать процессы, ни создать свою команду, ни добиться быстрых результатов.
 

Михаил Соловьёв
Книга: 100-дневный план действий нового руководителя.