Путешествие будет опасным

Менеджер, контролирующий исполнение инвестиционного плана, должен, подобно капитану корабля, на протяжении всего пути следить за показателями приборов и уметь вовремя менять курс

Все, кто пережил последствия резких экономических кризисов, боятся расставаться со своими деньгами. В том числе и люди, чья деятельность связана с корпоративными финансами. Их осторожность вполне объяснима. Последние несколько лет запомнились бизнесменам во всем мире банкротствами IT-компаний, разорительными слияниями и поглощениями, неудачными предложениями товаров и услуг. Скандальные бизнес-идеи больше не финансируются, и неудачное сочетание заносчивости и молодой крови, популярное в прошлом десятилетии, уже неактуально. Пунктиком многих топ-менеджеров стала экономия на текущих расходах. А о капитальных инвестициях предпочитают вспоминать только тогда, когда речь заходит о далеком будущем компании. Однако при отсутствии капитальных инвестиций собственники и менеджеры предприятий не могут надеяться на победу в конкурентной битве. С другой стороны, процесс инвестирования сопряжен со множеством рисков. И здесь очень важно заранее просчитать, где это возможно, все "за" и "против". А там, где это невозможно, воспользоваться оправдавшими себя алгоритмами. Некоторые из них предлагает в своей "Дорожной карте бизнес-инвестора" бизнесмен, преподаватель и консультант Стивен Р. Керш.
Опыт западных стран показывает, что инвестиционную политику уже нельзя, как это было, скажем, на заре постсоветского бизнеса, строить на основе простого здравого смысла. Оказывается, пишет Стивен Р. Керш, что, например, по данным ряда исследований, между капиталовложениями компаний в научно-исследовательские проекты и доходами их инвесторов нет четкой взаимосвязи. Например, корпорация Dell Computer тратит на исследования и разработки заметно меньший процент от своих доходов, чем компания Sun Microsystems. Тем не менее за последние десять лет акционеры Dell получили финансовую прибыль, почти в десять раз превышающую доходы акционеров Sun, что отражается в показателях рыночной капитализации этих двух компаний. То же касается и корпорации IBM, которая в конце 80-х вкладывала в научно-исследовательскую деятельность больше, чем все остальные компьютерные компании вместе взятые. В то же время поток товаров IBM не шел ни в какое сравнение с продажами других лидеров технологического сектора, отчего показатели рыночной капитализации корпорации пострадали. К концу 90-х корпорация IBM более чем на треть урезала свои затраты на научно-исследовательские разработки и в то же время существенно увеличила поток новых продуктов, в результате чего доходы акционеров значительно выросли.
Неудача может быть связана с тем, что при капиталовложении не учли, в какой степени инвестиция будет способствовать развитию основных факторов стоимости компании. К примеру, основной бизнес компании Gillette заключается в продаже бритвенных лезвий, а не самих бритв. Бритвенный станок покупается всего один раз, а лезвия в станках нужно менять часто, за счет чего Gillette и получает основную массу дохода. Несколько лет назад прежнее руководство компании решило диверсифицировать бизнес, открыв несколько линий, впоследствии оказавшихся менее прибыльными, чем продажа запасных лезвий. С тех пор новое руководств Gillette вкладывает деньги именно в производство лезвий и в то, что с ними связано.
Книга Стивена Р. Керша отличается от многих других деловых бестселлеров тем, что предлагает комплексный подход к оценке успешности инвестиций. Автор дает удобную схему поэтапной оценки предполагаемых капиталовложений и подробно описывает все моменты, на которые стоит обратить внимание уже на этапе предварительного анализа. В конце некоторых глав Керш демонстрирует на конкретных примерах практическое применение своей методики.
"Дорожная карта бизнес-инвестора" объясняет, как оценить влияние капиталовложений на формирование стоимости компании путем определения "золотых жил" - тех областей деятельности, которые могут принести наибольшую отдачу от вложенных денег - и, соответственно, как сделать "золотые жилы" еще более ценными.
Стивен Р. Керш советует найти время для определения ключевых операционных рычагов, управляющих доходами, уровнями прибыли и более активным притоком денежных средств в компанию. Поскольку, определив наиболее важные факторы стоимости бизнеса, управленцы получают ряд альтернатив развития этих факторов для увеличения финансовых потоков. Инвестиционный проект может успешно пройти, по мнению автора, и финансовый, и стратегический анализ, но провалиться при отсутствии надлежащего исполнения.
Исполнение является основным связующим звеном между идеями, теорией, практикой и результатами. Анализ исполнения отвечает на вопросы "кто?", "что?", "когда?", "где?", "почему?" и "как?" в отношении инвестиционного проекта. Для успешного осуществления проекта нужно тщательно исследовать все эти аспекты. Именно этот процесс, пишет Стивен Р.Керш, составляет суть дорожной карты бизнес-инвестора.
Автор книги сравнивает менеджера, контролирующего исполнение инвестиционного плана, с капитаном судна, покинувшего гавань. Точно так же, как и капитану корабля, ему следует вовремя менять курс, фиксировать показания приборов, следить за исправной работой механизмов. Необходимо шаг за шагом отслеживать процесс реализации инвестиций, проводить, если это необходимо, переоценку инвестиционного плана и даже, если на то появились причины, уметь вовремя отказаться от его исполнения.
 
Источник: http://expert.ua/articles/14/0/2058/

Анна Тихонова
Книга: Дорожная карта Бизнес-инвестора.